El Congreso de Juego de Castilla y León reivindica en su segunda mesa debate la fortaleza de la empresa familiar y su papel en el futuro del Sector

El futuro de las empresas familiares dentro del Sector del Juego pasa por saber evolucionar sin renunciar a aquello que ha permitido crecer a muchas de sus empresas: el conocimiento del negocio, la cercanía, la capacidad de adaptación y una visión a largo plazo. Esta fue una de las principales ideas de la segunda mesa de debate del XIX Congreso de Juego de Castilla y León, celebrado en Soria, bajo el título “El futuro de la empresa de Juego: transformar sin perder la esencia“.

Moderada magistralmente por Ramón Cubián, director general de Suelo de la Comunidad de Madrid y delegado de Ordenación y Gestión del Juego, la sesión reunió a Eduardo Estévez, director de la Asociación Empresa Familiar Castilla y León; Mónica Palomares, directora general del Grupo Cocamatic; y Pedro García Cuestas, director de Relaciones Institucionales, Comunicación y RSC de Grupo Orenes, así como su secretario general. Tres perspectivas diferentes que coincidieron en la importancia de profesionalizar las empresas, preparar a las nuevas generaciones y explicar mejor a la sociedad la realidad de una industria que genera empleo, inversión y oportunidades.

Estévez comenzó poniendo cifras a la relevancia de la empresa familiar en la Comunidad. “Más del 95% de las empresas de Castilla y León son empresas familiares“, señaló, antes de recordar que estas compañías aportan el 80% del empleo privado.

El director de la EFCL quiso desmontar una idea todavía extendida: “Empresa familiar no es sinónimo de pyme“. Como bien explicó, existen compañías familiares que compiten directamente con multinacionales e incluso grupos familiares que operan internacionalmente.

Entre las fortalezas de este modelo, destacó su rentabilidad, su agilidad en la toma de decisiones y su capacidad para mantener una estrategia a largo plazo. “No somos especuladores ni pensamos en el corto plazo“, afirmó. Frente a las decisiones condicionadas por los resultados inmediatos, defendió el compromiso de quienes arriesgan su propio patrimonio para desarrollar un proyecto que pueda continuar durante generaciones. “Comprometemos nuestro capital por un sueño“, resumió.

Para Estévez, la importancia de estas compañías trasciende sus propios resultados. “La empresa familiar sostiene el Estado del bienestar“, aseguró, defendiendo la necesidad de reconocer al empresario como motor de la economía productiva y del empleo. Su conclusión fue contundente: “Sin empresa familiar no habría economía ni sociedad“.

También puso el foco en el asociacionismo, al que atribuyó un papel esencial para compartir experiencias, defender los intereses empresariales y afrontar uno de los grandes desafíos del modelo: la sucesión.

Precisamente, Mónica Palomares aportó la experiencia directa de Cocamatic, empresa familiar en la que cuatro hermanos se incorporaron progresivamente al negocio sin una planificación previa de sus funciones. Su testimonio puso sobre la mesa las dificultades que pueden aparecer cuando se mezclan las relaciones familiares con las responsabilidades profesionales.

“Una cosa es tener trabajo y otra tener claro tu papel“, explicó. En su caso, la llegada a la empresa supuso enfrentarse a compañeros con décadas de experiencia. Aquella etapa le permitió comprender que el crecimiento de una compañía exige definir responsabilidades, establecer procesos y evitar que el conocimiento dependa exclusivamente de determinadas personas.

Su mensaje sobre la profesionalización fue tajante: “Profesionalizar no significa burocratizar ni apartar a la familia, sino organizar mejor la empresa para que cada persona ocupe el lugar donde más valor aporta, sea o no familiar“.

Palomares defendió también la necesidad de combinar experiencia y datos. “Pasamos de decidir por pura experiencia e intuición a combinar experiencia con datos“, señaló, aunque advirtió de que las herramientas de gestión no sustituyen el conocimiento del negocio. El objetivo es disponer de más información para tomar mejores decisiones, compartir responsabilidades y medir los resultados.

Pero no basta con ordenar la empresa. También hay que ordenar la familia. Cocamatic elaboró su protocolo familiar en 2006, una experiencia que llevó a Palomares a reivindicar el valor de abordar las cuestiones difíciles antes de que aparezcan los conflictos. “Lo verdaderamente valioso del protocolo son las conversaciones difíciles que mantienes cuando las cosas van bien“, explicó.

De cara al relevo generacional, insistió en la importancia de permitir que los sucesores asuman responsabilidades, decidan y se equivoquen. También defendió que los miembros de la familia adquieran experiencia laboral fuera de la compañía antes de incorporarse a ella. “El apellido da la oportunidad de entrar, pero la legitimidad hay que ganársela con capacidad y trabajo“, afirmó.

La continuidad, añadió, no obliga a que todos los familiares trabajen en el negocio. Lo importante es preparar a las nuevas generaciones para que puedan ser buenos profesionales si se incorporan o propietarios responsables si desarrollan su carrera fuera.

Pedro García Cuestas, por su parte, trasladó esta reflexión al crecimiento de las empresas del Sector. Desde su experiencia de 26 años en Grupo Orenes, defendió que una compañía puede cambiar sus productos, tecnologías, canales de venta o formas de gestión sin perder sus principios.

“Hay que estar en constante evolución y anticipación“, sostuvo. Sin embargo, hay elementos que deben permanecer: “Los valores, los principios, la cultura de empresa, la confianza y el respeto a clientes, proveedores y empleados“.

El directivo destacó que conocer bien el negocio es el primer paso para crecer, pero que consolidar una empresa exige también cumplir la palabra dada, respetar a trabajadores y clientes y renunciar, cuando sea necesario, a resultados inmediatos en favor del medio y largo plazo. El reto está en evolucionar sin caer en el inmovilismo, manteniendo una cultura empresarial capaz de acompañar la expansión y la internacionalización.

La atracción de talento fue otro de los asuntos centrales. Palomares reclamó que el Sector consiga transmitir una imagen más completa de su actividad. “Cuando un joven piensa en el Sector del Juego, no debe pensar solo en máquinas, salones o bingos; debe pensar en tecnología, innovación y oportunidades profesionales“, defendió.

Detrás de la actividad visible existen fabricantes que invierten en I+D y operadores que gestionan infraestructuras complejas, logística, análisis de datos y nuevas tecnologías. “Necesitamos talento no solo para cubrir puestos, sino para construir el futuro de la empresa“, añadió.

García Cuestas coincidió en que la industria genera y atrae profesionales, pero reconoció que todavía queda trabajo por hacer para trasladar esa realidad a la opinión pública. “Nuestro gran reto pendiente es contarlo más y mejor“, afirmó, reivindicando un sector tecnológico, multicanal y comprometido con un entretenimiento sostenible.

Estévez apuntó, además, que las empresas familiares compiten por los profesionales con grandes multinacionales y con la propia Administración. Para responder a ese desafío, defendió la necesidad de “seducir a los jóvenes talentos” mediante proyectos modernos que ofrezcan oportunidades reales de desarrollo profesional. También explicó que la EFCL trabaja para acercar la empresa a las nuevas generaciones mediante visitas a fábricas, encuentros en colegios y formación profesional vinculada a las necesidades de las compañías.

En el debate sobre la concentración empresarial, los tres ponentes coincidieron en que se trata de una realidad que también afecta al Juego y que puede abrir oportunidades. Palomares defendió que cada familia debe decidir qué modelo quiere construir: crecer, especializarse, compartir servicios o integrarse en proyectos mayores. “No hay que tener miedo a la concentración ni a ser más pequeños“, afirmó, siempre que se desarrollen capacidades para competir y se aprovechen las fortalezas propias. En ese camino, destacó también el papel de las asociaciones sectoriales.

García Cuestas calificó la concentración como un fenómeno natural ligado a la búsqueda de eficiencia, dimensión y talento. “La concentración empresarial es algo natural derivado de la búsqueda de eficiencia, dimensión y atracción de talento“, señaló, antes de animar al sector a abordar este proceso en positivo, por su capacidad para reforzar la solidez y la reputación de las compañías.

Estévez se mostró igualmente favorable a que las empresas alcancen el tamaño necesario para competir. “Si el mercado exige dimensión, las empresas familiares deben adquirir las habilidades directivas y de gestión necesarias para ser ellas quienes compren a otras y adquieran el tamaño adecuado“, defendió. La clave, a su juicio, está en prepararse para crecer y evitar que la falta de capacidad de gestión obligue a vender el patrimonio familiar.

La mesa también abordó la legitimidad social de una industria sometida a una elevada regulación y exposición pública. Para García Cuestas, esa legitimidad no se consigue únicamente con declaraciones: “La legitimidad se construye con hechos“. La sociedad, explicó, espera de las empresas resultados económicos, pero también un comportamiento responsable con su entorno.

En el caso del Juego, defendió la necesidad de poner en primer plano su actividad como oferta de entretenimiento, así como su contribución al empleo, los ingresos tributarios y el desarrollo tecnológico.

Palomares fue más allá al reclamar una mirada que no se limite a las externalidades negativas. “En España hay más de 30 millones de personas que juegan de forma totalmente normalizada como una opción de ocio más“, señaló. Por ello, pidió que el Sector también dé visibilidad a sus clientes y a la aportación positiva de su actividad.

La defensa del empresario tuvo igualmente su espacio cuando Cubián preguntó por el papel de las administraciones. Estévez valoró el marco fiscal de Castilla y León, especialmente la ausencia de tributación autonómica en el impuesto sobre sucesiones y donaciones entre familiares directos, y reclamó avances en desregulación para reducir las trabas administrativas. Entre las medidas que consideró necesarias citó el silencio administrativo positivo y las declaraciones de responsabilidad para evitar que se frenen inversiones.

También pidió algo que, a su juicio, debería estar por encima de cualquier incentivo fiscal: “Que nos respeten y que no nos falten al respeto“. García Cuestas respaldó esta reivindicación al defender un mayor reconocimiento público para quienes arriesgan su patrimonio con el objetivo de crear empleo y progreso.

En el cierre, los ponentes volvieron a la idea que había recorrido toda la conversación: la empresa familiar tiene futuro si sabe preparar el relevo, profesionalizar la gestión, atraer talento y adaptarse a los cambios sin perder su identidad. García Cuestas pidió seguir confiando en las compañías familiares del Sector, mientras Palomares insistió en separar adecuadamente familia y empresa y en poner en valor a los clientes y la contribución social del Juego.

Estévez cerró con una definición que resumió el espíritu de la mesa. Mostrando un esquema de los tres ámbitos de la empresa familiar —gestión, empresa y familia—, la calificó como un “lío bendito“. Y explicó por qué: “No hay nada mejor que ser empresario y crear cosas que no existían“. La clave, concluyó, está en que cada miembro de la familia comprenda su papel y sus responsabilidades. Con formación, generosidad y visión de futuro, defendió, estas empresas tienen recorrido para seguir creciendo y transmitiendo su legado a las siguientes generaciones.