LA ENCRUCIJADA DE EUROMATEl reto de la “armada española”……. conducir el juego a una oferta universal.por Eduardo Morales

Los representantes de Facomare han sido elegidos para llevar las riendas de la Asociación que a nivel Europeo fue creada para defender y velar por los intereses del sector del juego privado, con mayor representatividad en el segmento de maquinas de juego, tanto fabricantes como operadores, para lo que Euromat fué fundada en 1979, con el objeto de disponer de una representación unitaria del sector especialmente ante la UE, compartiendo situaciones de cada uno de los países representados para impulsar medidas, acciones de lobby encaminadas la mejora de la industria.

La crisis del sector y la falta de resultados en las acciones encaminadas en conseguir objetivos concretos, ha provocado que Euromat pasara de 21 miembros a los 11 actuales, de los cuales solo 9 son miembros de pleno derecho.

Dentro de esta situación, finales de 2014 UBA la asociación representativa del sector en Bélgica, uno de los fundadores, abandono como miembro de Euromat.

Uno de los problemas fundamentales es la propia razón de ser de Euromat. aunque ha participado en muchos debates y foros, en el ámbito de las administraciones de la UE, haciendo un seguimiento y denunciando en algunos casos aspectos perjudiciales para el sector, no ha podido conseguir ningún logro de efecto común ya que como todos sabemos no existe ni hay ánimo de que llegue a existir a medio plazo, una armonización de la normativa europea de juego, específicamente respecto a las maquinas de juego que es lo que más concretamente representa Euromat, ni en la fiscalidad aplicable.

La diversidad normativa dentro de los 28 países miembros de la UE deja en mantillas a la que conocemos en España con las 17+2 regulaciones.

La poca o nula disposición de la mayoría de los países en llegar a una armonización, es algo recogido por directiva y distintos documentos o recomendaciones que se han venido dando desde hace muchos años, con prácticamente poca o ninguna modificación de estos criterios que puedan conducir a una equiparación normativa o fiscal entre, no ya todos, al menos algunos de los países miembros.

Cada país tiene su legislación del juego, es una reserva que se hacen repetidamente, y no hay absolutamente ningún denominador común fiscal, de características o condiciones en las cuales se operan o funcionan las máquinas de juego en el UE.

Como sucede en todas las asociaciones sectoriales del juego, prevalecen los intereses particulares o en este caso los de cada país, por encima de un posicionamiento común, salvo en aspectos no relevantes y que de algún a manera no perjudiquen a alguno de los países que lo conforman.

Hay algo el lo que todos coinciden, que si hay que modificar algo que sea lo que a mí me interese o que no me perjudique, pero normalmente o se da una situación o la otra, y entonces es difícil de avanzar.
Por otra parte, ponerse de acuerdo contra “algo”, por ejemplo el juego online, utilizando argumentos de discriminación fiscal u otros que a poco que se conozca su argumentarlo, además de ser un ejercicio de inutilidad, se vuelven contra el propio sector, no creo que sean objetivos principales para llevar a cabo una defensa de las terminales de juego en la UE.

El evento llevado a cabo por Euromat en Amsterdam hace dos días, demuestra que el sector del juego en la UE, al menos los allí presentes, comprenden todo tipo de posturas, entre los que hay los que defienden a ultranza el sector presencial y solo ven las acciones respecto de la fiscalidad y regulación juego online como algo perjudicial para sus intereses; otros que entienden que han de adaptaras, si pueden, y otros que ya se están adaptando e incluso operando en ambos canales.

En general, no obstante, hay un gran desconocimiento o reconocimiento de lo que está pasando y esa visión es necesaria para entenderlo y poder tomar las mejores decisiones para sus negocios. El juego online aún es algo “desconocido” en muchas facetas para las empresas de juego presencial, y no basta con lo que se consigue saber a través de conversaciones y leyendo artículos, se trata de poder ser capaces de entender lo que está pasando y cambiando la sociedad y no solo afecta a la industria del juego.

Por lo tanto entiendo, y hay muchos asistentes al reciente evento de Amsterdam que coinciden que el juego online y móvil deben entenderse como una oportunidad y no como una amenaza, y que es precisamente los grupos de juego presencial los que están ahora siendo también una de las claves en el enfoque estratégico del juego online, confirmado por las inversiones y fusiones que se están llevando a cabo entre grupos de ambos canales, con una incidencia importante de empresas de juego online invirtiendo en la industria del juego presencial en todos sus segmentos.
Los grupos importantes desarrolladores de producto y sobre todo contenidos se han concentrado para ganar en competitividad y para llevar a cabo una redirección de su estrategia hacia un mercado universal en el que no distinguen entre los canales de acceso, excepto en el desarrollo de sus productos y contenidos adaptados para que cada canal de acceso tenga la mejor oferta ajustada a la demanda.

Las tecnologías y la comunicación, internet, redes sociales y fundamentalmente la telefonía móvil, está cambiando permanentemente los hábitos y costumbres de los consumidores, de nuestros clientes, y las tendencias son claras, lo que junto con la natural evolución, debe marcar el camino de hacia dónde debe ir el sector del juego si quiere estar cerca de la demanda; y la evolución y consiguientes cambios en el escenario de la oferta y demanda ya no se producen lentamente, ahora todo sucede a gran velocidad, y cada vez mas.

El enfoque debe ser universal, aprovechando el acceso que nos aportan las nuevas tecnologías para llegar a todo el universo de jugadores con distintas percepciones y gustos que no son una contradicción, si no que nos ofrece una variedad de objetivos a los que debe acomodarse la oferta comercial, producto y contenidos, a través de todos los canales de venta disponibles.
Cada empresa puede tener una estrategia particular, unos más enfocada en la oferta presencial, reforzando su propuesta para atraer y mantener s los jugadores que encuentran en los establecimientos de juego todo lo que llena sus aspiraciones; otros enfocan su estrategia exclusivamente a los clientes que encuentran en el juego online y/o móvil aquello que les gusta; y otros, cada vez los mas, siempre que puedan hacerlo; los que ajustan su propuesta a una oferta omni o multi canal, tratando de conseguir aglutinar ambos canales, el presencial y el interactivo.
La regulación y la dimensión de cada empresa son los elementos que condicionan llevar a cabo la mejor estrategia en cada mercado.

Sin que suponga una extrapolación que se deba tomar en términos absolutos, echemos un vistazo a lo que ha pasado los juegos, video juegos o recreativos, como la evolucionado hacia una casi exclusiva oferta virtual a través de internet, móviles, redes sociales, e incluso las consolas ya no son más que un mero instrumento de acceso a los juegos que se ofrecen online.

La incorporación de la transmisión en “streaming” tanto de archivos como en vivo, que es la transmisión secuencial de imágenes a través de la red, también está siendo un elemento a tener en cuenta en el desarrollo de qué y cómo se transmite la oferta; las apuestas deportivas son un ejemplo del impacto de este modo de trasmisión.

En resumen, que la industria del juego convencional debe necesariamente adaptarse a todas aquellas opciones que aporta la tecnología y que supongan una mejora en los costes, modelo de negocio y lo que es más importante mayor acercamiento a un mayor universo de jugadores, bien sea por los contenidos o el medio o soporte a través del que se lleve a cabo.

Es evidente que el reto es difícil y no tiene perspectivas de logros a corto plazo, pero la “armada” Española” que tiene el mandato de llevar a cabo la redirección estratégica de la asociación, puede tener más conocimiento y capacidad y ganas de redirigir la estrategia, pero es consciente de lo que es perfectamente perceptible, por cómo se manifiestan cada uno de los que conforman Euromat representando cada uno de los países que quedan como miembros, que se van a mezclar intereses contrapuestos respecto de lo que se puede pretender sea un frente común, como es la lucha por una igualdad de la fiscalidad para todos segmentos y canales de la oferta de juego, porque los grandes grupos que allí están representados, ya tienen intereses en todos los canales, por lo que gestionar una armonización, dependiendo como suba o baje el impacto para cada canal, puede que sea complicado.

Y no hablemos de una armonización normativa a nivel de la UE, es algo impensable, también debido a la posición no solo de los países que han de regular, si no de los propios miembros y la defensa de sus intereses locales en el caso de que una armonización juegue en su contra.
La labor de los nuevos responsables será complicada y va a costar mucha creatividad, visión y horas de trabajo para preparar un enfoque unificado de objetivos, pero es evidente que hay que hay que abandonar las posiciones radicales en contra de la evolución de la industria del juego que se está produciendo si o si, y tratar de aprovechar precisamente lo que nos aportan las tecnologías para ajustar la industria a las tendencias que marcan la demanda de la sociedad.

Es necesario que la industria que representa Euromat se ponga de acuerdo en un modelo sobre el cual deben girar sus demandas y acciones, pensando que es un objetivo a largo plazo y que mientras tanto habrá que conseguir logros puntuales que vayan acercándonos al objetivo final.

La amalgama de intereses, diversidad de posiciones normativas y la postura de los países de la UE a no armonizar la industria del juego nos pone en un escenario complejo pero es lo que hay, imaginemos que en España, incluso entre los más importantes grupos no existe una unificación de criterios y menos un común denominador que permita hacer un planteamiento unificado, ello al final provoca que todo se reduzca a gestiones concretas en momentos muy específicos por temas puntuales.

En cualquier caso mucha suerte, abrir los ojos para ver lo que está pasando que les permita conocer donde está la demanda y hacia donde debe dirigirse el producto y modelo de negocio más conveniente para conseguir esa simbiosis entre lo que nos demandan y lo que ofrecemos, porque es el cliente quien debe ser siempre nuestro objetivo y complacerle nuestra obligación.

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Eduardo Morales Hermo
30 de Mayo de 2015