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Miércoles, 28 de junio de 2017 - 12:39
Opinión Plus



08
JUN
2017

EL BINGO Y SUS CLIENTES. ¿QUÉ LE PASA AL BINGO? por José Antonio Gómez Yáñez
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En el II Foro Nacional del Bingo, el presidente de CEJ-Bingo, don Fernando Henar, presentó una documentada ponencia bajo el título: “Hacia un nuevo modelo”. Expuso en ella varios puntos fuertes del bingo, como una composición de clientes equilibrada entre hombres y mujeres, su capacidad para atraer a clientes jóvenes y la elevada recurrencia en la visita, o sea, fidelidad de sus clientes.

Vistos los datos más de cerca, las mujeres representan el 44% de los clientes y el 49% de las visitas. Los clientes visitan las salas 3,3 veces al mes, de media, y un 20% más de cinco veces al mes, lo que es mucho. Los clientes son más jóvenes de lo que se suele suponer: el 45% es menor de 45 años, aunque la composición generacional entre las visitas se invierte y el 47% tiene más de 56 años. Es decir, la recurrencia de visita de los jóvenes es sensiblemente menor que entre los mayores, es un problema, pero puede manejarse, y hacerlo es la clave de la supervivencia de este negocio. Otro problema es que el 52% de los clientes sólo visita las salas una vez al mes u ocasionalmente. En definitiva, un punto fuerte del bingo es la lealtad de sus clientes de más edad, pero no consigue fijar la de los clientes jóvenes, que sólo son ocasionales. Algo falla en la experiencia en las salas para conseguir la fidelización de los jóvenes, es posible que, en parte, sea que el ambiente en las salas puede ser demasiado maduro. Pero tiene que haber más elementos que influyen en este comportamiento: algún déficit de imagen social del bingo, tal vez una experiencia algo decepcionante en las visitas, etc. Analizar correctamente este problema es fundamental para este sector, o mejor, para renovarlo. No hay que descartar que parte del problema, entre los jóvenes, estribe en su bajo nivel de ingresos dada la baja retribución de sus empleos en general (tema apuntado por Henar). Otro aspecto fundamental del bingo es que, además de a jugar, muchos clientes van para relacionarse con otros aficionados o con personas que van a pasar un tiempo de ocio sin complicaciones, pueden llegar a hacerse amigos. La dimensión de lugar de encuentro debe cuidarse.

La ponencia presenta la composición de los ingresos de las salas, el 69% procede del cartón físico, el otro 31% se divide entre bingo electrónico (4%), máquinas de e-bingo (11.5%), máquinas “B” (14%) y apuestas (1,5%). La duda ante estos datos es si los componentes adicionales al bingo (máquinas B y apuestas) están insuficientemente implantados o los clientes no terminan de asimilar esta oferta de juegos distinta al bingo. La conclusión de la ponencia es que el bingo debe diversificar su producto, dicho de otro modo, incrementar la presencia en las salas de máquinas, apuestas y otras alternativas de ocio relacionadas con el juego. Bajo esta idea late la de que el mercado del bingo se segmenta progresivamente y las salas deben elegir ofertas de bingo y juegos que se adapten a unos clientes cada vez más heterogéneos. Los clientes no son iguales en todas las salas, la oferta de juegos tampoco debería serlo. En la práctica, todos los mercados tienden a segmentarse ya que sus clientes se diferencian paulatinamente. La segmentación, la oferta diferenciada adaptada a los clientes, es inevitable, pero también es arriesgada. Sin disponer de suficientes datos, esta idea evoca la llamada “trampa de la expansión en línea”, descrita por Al Ries y Jack Trout: a partir del posicionamiento en un producto (el bingo en este caso) las marcas (empresas) pretenden expandirse hacia sectores laterales y desdibujan la oferta de su producto original, con lo que los consumidores acaban perdiendo la idea de qué sea el original (y otros competidores más concentrados en su mensaje acaban ocupando esa posición en la mente de los consumidores). El bingo se ha convertido en la denominación genérica de los locales que se dedican a él. Hay un límite en la diversificación: la línea que hace identificable para los clientes que un bingo es un bingo. Es una opción que debe analizarse con cuidado.

La ponencia del Sr. Henar incluye datos sobre sobre las ventas trimestrales de cartones desde 2011. La serie sintetiza lo que han sido estos años de crisis para el juego: una violenta caída y una recuperación vacilante, retrasada respecto a otros sectores. El juego es un gasto elástico para sus clientes, el primero que reducen o del que prescinden cuando prevén una crisis y de los últimos que se recupera, a la par de otros entretenimientos como la música, asistir a espectáculos o volver a cuidar los jardines, que empezaron a entrar en cifras positivas en 2014. A partir de 2015 las ventas de bingo pasaron a una tendencia positiva, lo que se atribuyó a la mejora de su gestión con la aparición de nuevas variedades, al incremento del número y cuantía de los premios y a la situación económica general. Pero la serie revela que hay problemas que parecen crónicos. Desde finales de 2015, la tendencia vuelve a ser negativa, en el cuarto trimestre de 2016 se vendió menos en cartones físicos que en el mismo trimestre de 2015. Es verdad que han aparecido otras versiones del bingo, pero no con la suficiente fuerza para compensar la vacilante evolución de la vertiente principal del negocio. También es verdad que hay grandes diferencias territoriales, mientras que Canarias, País Vasco, Murcia, Madrid, La Rioja y Galicia crecieron entre 2015 y 2016 en torno al 5%; Valencia o Asturias cayeron un 3% y Andalucía un ¡7%! Esto muestra que las diferentes regulaciones autonómicas son decisivas, en algunos casos ayudan y en otros son un lastre.


Al comparar las ventas de cartones con el consumo minorista en general, es decir, con las compras de todo menos automóviles y vivienda, se observa que el bingo no está consiguiendo mantener el ritmo del consumo, y se está descolgando de la vacilante recuperación del último año y medio. El gráfico siguiente muestra la evolución de estas dos variables, para facilitar su lectura el dato del primer trimestre de 2011 de ambas se ha igualado a 100. Es fácil observar la paulatina distancia entre ellas. Se puede sintetizar diciendo que mientras el consumo se situaba a final de 2016 en un 108,7% respecto al primer trimestre de 2011, las ventas de cartones de bingo estaban en 85,5%. Se podría decir de otra manera, en el último trimestre de 2016 se vendieron 444 Mill. € en cartones de bingo, pero se hubieran debido vender 564 si sus ventas se hubieran alineado con el conjunto del consumo.


Coger los datos por donde queman lleva a pensar que el bingo ha entrado en la fase descendente de la conocida curva de los productos (crecimiento, madurez y declive). La conclusión no debería ser demasiado pesimista, hay elementos positivos alrededor de los clientes que permitirían desarrollar nuevas estrategias de posicionamiento del producto y segmentación de los locales según tipos de clientes. El problema es analizar la imagen actual del bingo en la sociedad, entre sus clientes y potenciales clientes y, a partir de ahí, definir estrategias de renovación del producto y de lo que rodea al bingo. La capacidad de atracción de clientes jóvenes y el relevante peso de las mujeres en su clientela, ofrecen líneas de investigación que podrían ser muy productivas para definir estas nuevas estrategias comerciales, pero antes es necesario entender que está pasando realmente con los clientes. La investigación está para reducir riesgos. Viendo los datos, la sensación que se desprende es que la reactivación del bingo depende de encontrar las teclas adecuadas para retener a los clientes más jóvenes, es decir, que repitan visitas a lo largo del año y no se esfumen de las salas después de visitarlas una vez. Un juego centenario como este ha resurgido muchas veces reinventándose, el problema es encontrar las claves actuales para convertirlo en un espectáculo o en una experiencia que atraiga a los clientes y encuentren más ocasiones de consumo.

José Antonio Gómez Yáñez
Estudio de Sociología Consultores
Universidad Carlos III

06
JUN
2017

Las Apuestas Deportivas en UK vs España por Eduardo Morales Hermo
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Las apuestas deportivas en Gran Bretaña han visto reducido levemente el número de casas de apuestas o LBOs que en el último periodo que recoge el último informe de la Comisión de Juego de Gran Bretaña de Mayo 2017, han bajado a 8.788, que supone ese 1.4% menos de puntos de venta, siguiendo la tendencia de los últimos tres años que cierran alrededor de un centenar de casas de apuestas y se abren otras nuevas que son menos que las que se cierran, pero que superan los ingresos globales en su conjunto, ya que se cierran las que no funcionan económicamente y se abren nuevas en ubicaciones más viables y mucho más modernas en la oferta y en el concepto.

Los ingresos de los locales de las apuestas presenciales en el último periodo que recoge el informe ascendieron a 3,406,48 millones de libras esterlinas, un poco más (+2,5%), que los 3,316,75 millones de libras del periodo anterior, que demuestra un estancamiento del consumo en presencial, pero que se compensa extraordinariamente con el crecimiento del canal digital, que capitalizan las empresas de apuestas británicas de manera brillante a través de una estrategia omnicanal que vienen desarrollando y perfeccionando en los últimos años.

Estos ingresos de apuestas se refieren a las casas de apuestas - LBO’s, y el total de sus ingresos brutos de juego incluidas máquinas FOBT’s, que representan, un aproximadamente 50% de los ingresos totales, dependiendo del operador oscila un 5% +/-.

El 78% de los locales de juego en el Reino Unido lo representan las casas de apuestas que operan cerca de 35.000 máquinas de juego o slots definidas como FOBT’s, y el ingreso bruto de juego medio de una LBO en el Reino Unido se establece alrededor de las 390.000 libras esterlinas.

La tendencia de las apuestas presenciales en el Reino Unido es de estancamiento en los últimos años, resistiendo muy bien el enorme crecimiento de las apuestas por el canal digital, especialmente en móviles, para lo que las empresas de apuestas británicas están muy bien preparadas desde hace años y capitalizan ese crecimiento con una estrategia omnicanal que les permite recoger el crecimiento de las apuestas y juego online, lo que está significando en los últimos 5 años prácticamente todo el crecimiento de los resultados operativos de las empresas, sin perjuicio de que es el canal presencial el que mejores márgenes produce (17.5/18%), y por lo tanto siguen siendo su mayor fuente de ingresos brutos de juego.

El crecimiento de las apuestas deportivas en un mercado tan maduro como el británico, con más de 80 años de existencia de la oferta presencial, se está sustanciando a través de los canales online y móvil, hasta el punto que para empresas como William Hill o Ladbrokes Coral, el mix de ingresos ya está en el entorno de un 40% de su canal digital y un 60% del canal presencial.

El crecimiento de la cuenta de resultados de las empresas de apuestas en el Reino Unido en los últimos 5 años; aunque para algunas lo es desde hace más de 10; además de la solidez de su canal presencial, lo representan los ingresos que obtienen a través de los canales digitales, cuyo crecimiento constante es imparable y lo está haciendo en términos de dos dígitos anuales.

Para poder comprender el comportamiento del mercado de juego en el Reino Unido; y porque el juego online representa ya un tercio (33%) del total de los ingresos brutos de juego, con más de 4,500 millones de libras esterlinas (5,150 millones de Euros), en GGR; en este último periodo con un crecimiento de más del 30% en términos anuales, hemos de visionar un escenario en el que el juego y apuestas online comienza libremente a finales de los años 90, con total permisividad de oferta de las empresas con licencias en otros territorios calificados como lista blanca, al que se acogieron las empresas de apuestas que fueron las pioneras en el sector de juego británico en apostar por el canal digital, y eso les permite en estos momentos capitalizar el crecimiento de la demanda que existe a través de los canales online y móvil. Más del 50% del juego online son apuestas deportivas y más del 70% de las apuestas deportivas por canales digitales lo son a través de móvil, a la vez que también más de un 50% de los juegos de casino y slots online se hacen también ya por dispositivos móviles.

En España en el periodo de 2016 se ingresaron 430 millones de Euros en GGR (alrededor de un 5% del total del GGR del juego en España), a través de los canales de juego y apuestas online, lo que muestra la gran diferencia que representan estos canales respecto del juego en su totalidad.

Mientras que en UK, ha sido a partir de 2014 con la nueva regulación de juego y publicidad online que establece la fiscalidad en el punto de consumo, cuando el gobierno británico puede recaudar impuestos de la oferta que se consume en su territorio, puede fiscalizar y controlar a las empresas de juego online, y puede tener datos estadísticos contrastados del volumen y lo que representa el juego y apuestas online dentro de su mercado.

Si quisiéramos hacer una comparación con el mercado de apuestas en España, hemos de dibujar un escenario que con el tiempo se parecerá mucho al britanico, aunque estamos aún en periodo de regulación de todo el territorio nacional – faltan Andalucía y Baleares – y nos encontramos en pleno periodo de implantación en algunas CCAA – Castilla y Leon, Canarias, Castilla La Mancha, Galicia e incluso la Comunidad de Madrid - por lo que el mercado tiene aún un gran potencial de expansión hasta alcanzar su madurez.

Por lo tanto, estamos en un periodo de crecimiento de las apuestas presenciales que se refleja anualmente en los datos de las distintas CCAA, todos en cifras de dos dígitos, incluyendo CCAA como Pais Vasco (2006), Madrid (2007) o Valencia (2010), que son los que ya llevan bastantes años con la regulación en marcha.

Mientras tanto la digitalización de las empresas de apuestas en España va lenta en relación con la demanda, por la focalización necesaria que están prestando al desarrollo de la implantación presencial, así como la falta de una estrategia bien definida de la omnicanalidad, con el añadido de los problemas que la existencia de 17+2 regulaciones presenciales más una regulación digital, supone para llevar a cabo una configuración de la omnicanalidad eficaz y atractiva con una sola cuenta de usuario o one wallet; pero que ya está teniendo resultados muy positivos de que en cuanto se acomete un desarrollo en modo de muticanalidad u omnicanalidad, la capitalización que el segmento presencial puede hacer de los clientes hacia los canales digitales es extraordinario.

Por lo tanto soy optimista de que en España estaremos en un plazo de 3-5 años con el segmento de las apuestas deportivas completamente desarrollado, que aportara gran valor al conjunto del juego (+600 millones de Euros de GGR), y el canal digital será fundamental para absorber esa demanda de clientes que lo quieren hacer a través de móvil fundamentalmente, y son las empresas de apuestas españolas con establecimientos presenciales los que tienen ventaja estratégica sobre los operadores internacionales solo online, para desarrollar un modelo de negocio omnicanal que les permita competir “parcialmente” en la absorción de parte del mercado de juego y apuestas online. El crecimiento de las apuestas deportivas, ademas del directamente relacionado con nuevas regulaciones e implantación, viene impulsado por el canal digital y una bien definida estrategia multi canal que capitalice las sinergia entre presencial y online.

España necesita que los reguladores tengan la vision y permitan al sector desarrollar esta estrategia que facilitan las tecnologías, para que podamos adaptar la oferta a una demanda universal, omnicanal - cuenta única, al mismo tiempo que permita incorporar juegos y apuestas en formato virtual para complementar y ocupar los espacios horarios sin eventos deportivos o carreras. Es necesario completar la oferta para fortalecer la oferta y competir con la oferta online.
25
MAY
2017

LA GRAN TRANSFORMACIÓN DE LOS SALONES DE JUEGO por José Antonio Gómez Yáñez
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La crisis puso a prueba las empresas españolas, la violenta contracción del consumo las afectó a todas. El juego es un gasto extremadamente elástico, es el primero que se contrae cuando los consumidores adivinan una crisis y el último que se expande. La industria del juego ha conseguido salir de la crisis con una profunda reconversión. Todas las vertientes del juego han cambiado adaptándose a nuevos clientes. Los salones se han transformado con el impulso de las apuestas deportivas y de nuevas máquinas multijuego y multipuesto que están atrayendo a los clientes. El cliente de salones de juego es cada vez más diferente del cliente de máquinas de hostelería. Las máquinas actuales no son sólo un desafío a la suerte, representan un placer en sí mismas, una experiencia de juego.

El esfuerzo de las empresas por adaptarse a las demandas de los nuevos clientes ha sido impresionante en los últimos años. Las empresas de salones de juego están demostrando ser muy dinámicas para adaptar sus locales a las nuevas exigencias de los clientes. Ha habido una gran inversión en renovar instalaciones enfocándolas a públicos cada vez más distintos:

- Hay salones más o menos convencionales, que ofrecen máquinas y apuestas, para clientes estables atraídos por estos juegos. Digamos, clientes sin complicaciones, que prefieren ser discretos con su afición.

- Están apareciendo salones con una oferta de máquinas diversificada y una hostelería cuidada, que convierten los juegos de los salones en una alternativa de ocio para públicos más diversos que los anteriores.

- Los salones que se instalan en centros comerciales son un segmento por sí mismos, con una oferta muy atractiva para pasar ratos largos en grupo.

- Los sports cafés, con oferta de hostelería de calidad, grandes pantallas para ver deportes y zonas de apuestas y máquinas de juego, son un segmento creciente.

- Están apareciendo grandes salas de juego y entretenimiento en familia, en las que el juego es una opción más entre múltiples entretenimientos. Alguna de estas salas compite en dimensión con las tiendas de las grandes cadenas comerciales.

Nadie ignora que en esos segmentos operan varias empresas conocidas. Este es otro cambio, las cadenas de salones de juego están adquiriendo consistencia como marcas, algunas a escala nacional y varias en territorios delimitados, donde su presencia es relevante y eso refuerza su posición en el mercado.

Para alguien que, como es mi caso, no está implicado en el juego desde el punto de vista de la gestión, sino casi como espectador interesado, la transformación de este sector ha sido impresionante.

Quedan varios retos en los próximos años para las empresas de salones de juego.
1.- Deberán gestionarse como marcas o como cadenas, adquirir identidades propias. En la medida en que el juego tiene limitadas posibilidades de publicidad, reforzar los elementos de marca de los locales será un aspecto central tanto de la experiencia de los clientes como de su fidelización. Deberán desarrollar decoraciones propias, las fachadas deberán ser elementos de identidad, deberán desarrollar una interacción entre webs y salas, etc.

2.- Las marcas, en general, deberán dirigirse a segmentos de público específicos. Es un mercado en el que las marcas no podrán ser generalistas, tendrán que ser especialistas y dirigirse a públicos concretos. La especialización territorial también es una vía de segmentación, en especial si se refuerza a través de patrocinios con equipos locales, en los locales con apuestas.

3.- En la configuración de las marcas de los salones está apareciendo un elemento que opera ambiguamente: las cadenas de apuestas. Por un lado, es evidente que refuerzan su oferta y atraen nuevos públicos, por otro, su visibilidad eclipsa la marca del salón. Desde este punto de vista los salones deben reforzar sus marcas, la lealtad de los clientes debe orientarse hacia ellos, no hacia las cadenas de apuestas –lógicamente, los gestores de marcas de apuestas piensan los contrario-.

4.- Aunque la oferta de máquinas es, en este momento, muy amplia y satisfactoria, los salones tendrán que adaptarse paulatinamente a las pautas de ocio digital de los jóvenes, que siempre serán parte preferente de sus clientes. Los e-sports, fantasy sports, etc., deberán integrarse en la oferta de juegos y apuestas. No parece urgente, pero es una dinámica imparable, Malta ya los ha legalizado y alguna cadena de salones los está implantando. Hay el riesgo de que comiencen a aparecer locales especializados en esta oferta de ocio. Sería lógico que las empresas de salones de juego se expandieran hacia este segmento que se anuncia.

5.- Se está produciendo un gran cambio en la sociedad española: el juego es visto cada vez más como una alternativa de ocio. Incluso sombras que se arrojaban sobre esta actividad están despejándose. Ver el juego como una opción de ocio más significa que nuevos públicos pueden acercarse a los salones. Esto significa nuevas oportunidades para definir tipos de salones orientados a ellos que buscan más entretenimiento que juego, o más variedad de juegos. Dicho de otra manera, es posible que personas que hoy son clientes sports cafés no hubieran entrado en un salón de juego hace cinco años.

6.- Un reto derivado de la aparición de nuevos públicos: la presencia de mujeres entre los clientes. Poco a poco las mujeres se acercarán a los salones, si son atractivos para ellas. Esto implica pautas de gestión de los locales que enfaticen aspectos como la limpieza, la sensación de seguridad, los cuartos de baño, la presencia de otras mujeres, etc., quizá nuevos juegos o juegos que puedan practicarse en grupo o en pareja.

Hay un aspecto en el que todas las empresas de salones de juego deben trabajar conjuntamente: reforzar su imagen como colectivo empresarial relevante en el sector del entretenimiento. En ese terreno, el papel de ANESAR y de las asociaciones territoriales es decisivo. En un sector tan regulado como el juego, desarrollar una imagen social de empresas relevantes y responsables es determinante, es la manera indirecta de influir sobre las Administraciones y sobre las regulaciones.



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